El CEO de Delta no se arrepiente cuando se trata de defender los derechos de voto en Georgia

En el episodio de esta semana del podcast de Fortune's Leadership Next, los coanfitriones Alan Murray y Michal Lev-Ram hablan con el CEO de Delta Air Lines, Ed Bastian, sobre los alucinantes desafíos de dirigir una aerolínea durante la pandemia de COVID-19; sostenibilidad en la industria aérea; la "cultura del empleado primero" de Delta; y por qué habló sobre temas difíciles como las armas y el derecho al voto frente a una enorme presión.

Escuche el episodio o lea la transcripción completa a continuación.

alan murray:Leadership Next está impulsado por la gente de Deloitte, quienes, como yo, están explorando las reglas cambiantes del liderazgo empresarial y cómo los directores ejecutivos están navegando este cambio.

Bienvenido a Leadership Next, el podcast sobre las reglas cambiantes del liderazgo empresarial. Soy Alan Murray.

Michal Lev Ram:Y yo soy Michal Lev-Ram.

Lev-Ram: Alan, este ha sido un día muy emocionante para el equipo de Leadership Next. Grabamos la entrevista de hoy con los dos aquí en Nueva York en nuestra oficina. Y nuestro invitado estuvo aquí en persona por primera vez.

Murray: Tenías que volar para llegar aquí. He estado en tantos aviones en los últimos seis meses que me da vueltas un poco la cabeza. Y creo que es apropiado que hoy podamos dar la bienvenida al estudio al CEO de Delta, Ed Bastian. Es un tipo muy divertido con quien hablar, muy agradable y dirige una gran empresa. Así que estar en persona con él fue divertido.

Lev-Ram: Y debo admitir que no volé con Delta desde SFO hasta aquí. Pero escuchamos mucho sobre Delta. Y tenía tantas historias interesantes que contar. Asumió el cargo de director ejecutivo de Delta en 2016. Pero ha estado en la empresa durante mucho tiempo, pasó 25 años allí. En realidad se fue y volvió en algún momento. Y eso significa que ha estado con la compañía en momentos increíblemente desafiantes en la industria de las aerolíneas y en el mundo. Y eso incluye el 11 de septiembre, por supuesto, la pandemia, la declaración de bancarrota de Delta en 2007... un montón de cosas.

Murray: Fue interesante escucharlo hablar sobre todo eso. Y también habló sobre lo que realmente quería escucharlo hablar: ha estado en algunos enfrentamientos bastante controvertidos con la legislatura del estado de Georgia, tanto por una acción que tomó para rescindir un programa de descuento para miembros de la Asociación Nacional del Rifle, como por debido a los fuertes comentarios que hizo sobre el proyecto de ley de votación que fue aprobado por los republicanos en la legislatura de Georgia después de las últimas elecciones presidenciales. Así que estaba ansioso por hablar con él sobre cómo se sentía al ser etiquetado como un "CEO despierto", y por qué hizo lo que hizo, y si continuará haciéndolo.

Lev-Ram: Sí, escuchamos sobre eso. Creo que fue muy sincero, y también nos habló sobre los viajes de venganza en una nota más ligera, y cómo eso genera mucha demanda. Delta ha contratado a 25.000 empleados para ayudar a satisfacer esa demanda. Y hablando de la cultura en Delta, ocuparon el puesto número 12 en las empresas más admiradas [del mundo] de Fortune este año, y la empresa generalmente también se encuentra en la parte superior de nuestra lista anual de los mejores lugares para trabajar. Así que hablamos un poco sobre cómo es trabajar para Delta y por qué es la única aerolínea importante cuyos asistentes de vuelo no están sindicalizados, lo cual me pareció muy interesante.

Murray: Entonces, soy un viajero de Delta comprometido. Crecí en Tennessee. No podía ir a ninguna parte sin pasar por Atlanta. Así que entré en el programa de fidelización antes. Me gusta el servicio que brindan, pero también me gusta subirme al avión justo en la puerta. Ves esa pegatina ahí.

Lev-Ram:Oh sí.

Murray: Dice Fortune's World's Most Admired. Pero Michal, basta de hablar de la entrevista. Vamos a llegar a eso. Aquí está nuestra entrevista con Ed Bastian de Delta Air Lines.

Murray: Ed Bastian de Delta, gracias por estar con nosotros. He pasado mucho tiempo en aviones de Delta y en Delta Sky Clubs durante los últimos meses y no parece que esté solo. Están pasando muchas cosas ahí fuera. ¿Puedes decirnos cómo se ve desde donde te sientas?

Bastián: Bueno, antes que nada, gracias por invitarme. Es bueno estar con ustedes. La demanda es muy, muy fuerte. Es decir, la gente habla de viajes de venganza o viajes reprimidos. Esto va más allá de cualquier cosa que la gente pueda clasificar como verdaderamente reprimida. Porque pasamos varios años de personas que no podían volver a salir y viajar y experimentar y ver a sus seres queridos, ver a sus colegas de negocios, aventuras. Todas las razones por las que viajamos, y la gente tenía mucho tiempo. Durante los tres años, hemos cuantificado la brecha entre lo que fue la demanda inherente de viajes, los viajes a los EE. UU., durante los últimos tres años que no se pudo satisfacer, en función de cualquier tipo de patrón histórico. Esa brecha es de $ 300 mil millones, con B- mil millones.

Murray: Guau. Y parece que estamos tratando de gastarlo todo en tres meses aquí. Quiero decir, es una locura ahí fuera.

Bastián: Seguro que hablaremos de economía y consumo y todo lo que estamos viendo. Pero estamos viendo una demanda que nunca antes habíamos visto, y no se vislumbra un final. Este año hemos tenido los 20 días de ventas en efectivo más grandes de nuestra historia.

Lev-Ram: Entonces, en ese sentido, supongo, no es solo, ya sabes, la tan esperada recuperación de COVID. ¿Cómo ve la previsión en esta nueva realidad? Porque en realidad no ha vuelto a la normalidad, como si nunca antes hubiéramos tenido un viaje de venganza. No era un término.

Bastián: Bueno, en primer lugar, los comportamientos de los consumidores también han cambiado mucho, porque la gente también está reservando más lejos. Una de las cosas que hicimos durante COVID, que me alegro de haber hecho, y no vamos a volver a cambiar, es que eliminamos las tarifas de cambio de nuestros productos. Así que la gente puede reservar con confianza, porque la gente quiere asegurarse de conseguir su viaje. Mucha gente recuerda cómo fue el verano pasado, cuando todo el mundo empezó a viajar de nuevo, lo duro que fue. Y la gente solo quería ir, y parecía que el mundo quería viajar todo al mismo tiempo, y no importaba a dónde fueran o lo que pagaran. Solo querían estar fuera. Y luchamos como industria, porque tenemos mucha gente nueva a la que estamos capacitando y recuperando. Este verano estamos preparados, hemos contratado a más de 25.000 personas. Están capacitados, tienen experiencia y están listos para ver las multitudes y las demandas. Y como resultado de eso, nuestros pronósticos son que esto va a permanecer muy, muy ocupado. Y vamos a asegurarnos de que contamos con personal y de que tenemos todos los aviones posibles que estamos utilizando. También hay muchas limitaciones en la industria. Los fabricantes de aviones no están produciendo tantos aviones a tiempo. Los fabricantes de motores tienen desafíos para entregar los motores que necesitamos o las reparaciones que se necesitan. Los desafíos de la cadena de suministro, los desafíos de personal aún existen en algunas partes de la industria. Así que ya sabes, hay más equilibrio entre la oferta que nunca en términos de lo que puedes ofrecer con una fuerte demanda, que es lo que está dando algunos buenos resultados para nuestra industria.

Murray: Vuelo mucho con Delta. No me golpean con las tarifas como lo hacen con otras aerolíneas. Ya sabes, si realmente quieres un asiento, tienes que pagar más por él. Otras aerolíneas claramente están usando eso para ganar dinero. ¿Cómo ganas dinero?

Bastián: Íbamos a quitárnoslo antes de que llegara el COVID, pero cuando llegó el COVID, era el momento perfecto para quitárnoslo. Debido a que uno de los impedimentos para viajar durante COVID era que no estaba seguro de qué condiciones iba a encontrar. Si iba a estar enfermo, si la ciudad no iba a estar abierta, si pudiera incluso ir al lugar al que planeaba ir. Así que queríamos que la gente pudiera reservar, y si algo tenía que pasar para cambiar, podíamos cambiar y hacerlo más fácil. La otra cosa que sucedió, Alan, durante este período, hemos invertido mucho en nuestra aplicación, la tecnología y la capacidad de autoservicio. Y así los clientes también pueden controlar su propia experiencia cuando tienen que hacer un cambio, cuando tienen que obtener un reembolso, cuando tienen que buscar alguna alternativa mejor. Siempre le decimos a la gente que queremos que la aplicación se sienta como si fuera su propia bata roja, la famosa bata roja de Delta, en su bolsillo, lista para servirles.

Murray: Michal y yo tuvimos la misma conversación recientemente con el director general de Marriott. Quiero decir, como personas que trabajan en una industria que no fue intermediada por las grandes plataformas tecnológicas, ya sabes, los medios se fueron a Google y Facebook y nos volvimos dependientes de ellos para nuestras audiencias. Lo que ha hecho, y lo que ha hecho Marriott, es realmente impresionante.

Bastián: Te remontas a 10 años atrás, las grandes agencias en línea, las Expedias, las Pricelines, las Travelocities, todas se consolidaron. Y ahora hemos llegado al punto en que menos del 10% de nuestras reservas se realizan a través de esos agentes en línea.

Lev-Ram:Guau.

Murray:Guau.

Lev-Ram:Y más del 50 % de las reservas van directamente a Delta.

Murray: Guau. ¿Cincuenta por ciento a través de la aplicación?

Bastián: Principalmente a través de la aplicación o punto com o nuestra línea de reservas, ya sabes, la gente llama. Y eso le brinda la oportunidad de crear una mejor experiencia de servicio, porque entonces conoce a sus clientes.

Lev-Ram: Me han dicho que te gusta hablar de Wi-Fi gratis. Así que no podemos hablar contigo sin mencionarlo. Pero esta es otra cosa que creo que has dicho que ha tardado mucho en llegar. Entonces, ¿por qué ahora?

Bastián: Bueno, hemos estado trabajando en esto durante años. La gente no entiende, los clientes no entienden por qué hay que cobrar por Wi-Fi en el cielo. Y la realidad es que las aerolíneas no tienen el equipamiento. No tienen el ancho de banda. La realidad es que estás volando a 500 millas por hora en lugar de estar sentado aquí en una sala de conferencias o sala de estar y obtener una buena recepción. Porque la gente quiere estar conectada. Y ese es el único lugar en el mundo en el que no estás conectado es en el cielo. Y así hemos invertido miles de millones de dólares, incluso durante COVID, llegamos a un nuevo acuerdo con un nuevo proveedor satelital Viasat. Y están haciendo un trabajo maravilloso para nosotros. Tuvimos que reacondicionar, recalibrar, aprobar y certificar cada uno de nuestros modelos de aviones. Y tenemos más de 20 modelos diferentes de aviones que operamos. Cada uno de ellos tuvo que ser probado, y ese es un proceso de seis a 12 meses. Y así, ha sido una enorme cantidad de trabajo. Pero una de las razones por las que queríamos hacerlo, obviamente, queríamos crear una gran experiencia para el cliente. La otra razón es que todavía hay muchos de nuestros clientes que no conocemos. Lo que sabemos que tenemos un gran programa de fidelización. Tenemos 20 millones de usuarios activos de nuestro programa SkyMiles, pero también sabemos que hay más de 20 millones de miembros o clientes que no son miembros de nuestro programa que usan nuestro producto y que no se han registrado o, por alguna razón, no lo han hecho. t hizo un archivo adjunto. No tienen la lealtad. Y cuando les das Wi-Fi de alta calidad que funciona, la gente dice que sí, acepto. Solo desde que lanzamos en noviembre, hemos tenido más de 600,000 miembros nuevos...

Murray:¿Nuevas inscripciones?

Bastián:registros.

Murray:Guau.

Bastián: Y curiosamente, es exactamente lo que pensé que sería. La demografía de nuestros miembros SkyMiles existentes es de aproximadamente 40 años. La edad promedio de las personas que se registran es 10 años menor, 30 años, que aún no han tomado una decisión, no se han incorporado a una empresa. Así que va a haber un factor de lealtad o permanencia, una de las razones por las que vuelo en Delta es por Wi-Fi. Y luego traeremos mucho entretenimiento, oportunidades de compras, ofertas exploratorias exclusivas de la gente mientras esté en ese portal. Entonces, el Wi-Fi es solo el comienzo.

[Empieza la música]

Murray: Jason Girzadas, el CEO electo de Deloitte US, es el patrocinador de este podcast y se une a mí hoy. Bienvenido, Jasón.

Jason Girzadas: Gracias, Alan. Es genial estar aquí.

Murray: Jason, vivimos en una era de disrupción, disrupción tecnológica, disrupción geopolítica, disrupción en el lugar de trabajo, y hace que las predicciones precisas sobre lo que sucederá en el futuro sean más difíciles que nunca. Sin embargo, las encuestas que hacemos junto con usted muestran que la mayoría de los líderes empresariales siguen siendo optimistas en gran medida. ¿Por qué crees que es?

Girzad: Creo que el optimismo es el resultado del hecho de que hemos pasado tres años increíblemente tumultuosos. Y creo que los líderes empresariales se dan cuenta de que han creado resiliencia en sus organizaciones. La perspectiva de una disrupción aún mayor no es un concepto tan extraño, y creo que hay más confianza en su capacidad de adaptación y agilidad. En segundo lugar, ha habido una gran inversión en tecnología y nuevas capacidades que las organizaciones de clientes y los ejecutivos son optimistas en general sobre aquellos que crean más valor y más oportunidades. Entonces, es una función de lo que hemos atravesado, así como de las inversiones que se han hecho que dan una sensación de optimismo a pesar de algunos vientos en contra.

Murray:¿Y cuál es su consejo para las empresas que están luchando con la posible disrupción en el futuro?

Girzad: Bueno, la disrupción es la nueva normalidad. No creo que haya aguas plácidas en el horizonte o calma que podamos predecir. Así que es una función de acostumbrarnos a las discontinuidades que tenemos por delante. Ya sea en torno a la tecnología, el cambio geopolítico, los cambios en el lugar de trabajo asociados con el futuro del trabajo o las demandas de la fuerza de trabajo talentosa, el cambio es la nueva normalidad y, como resultado, requiere que los equipos ejecutivos analicen esos desafíos de manera holística. , sea [inaudible] con la planificación de escenarios y esté atento a dónde y cómo capitalizar la disrupción, en lugar de preocuparse por ella o verse como una barrera para su éxito.

Murray: Jason, gracias por tu perspectiva. Y gracias por patrocinar Leadership Next.

[Termina la música]

Lev-Ram: Bien, entonces volvamos atrás. Te convertiste en CEO en 2016, pero tienes un historial con la empresa, y te fuiste, volviste. También has pasado por tantos altibajos antes de COVID. 9/11. ¿Cuál ha sido el mayor desafío para usted como líder en Delta a lo largo de los años? ¿Cuál crees que ha sido el momento más difícil?

Bastián: Bueno, ha habido muchos desafíos y, sin duda, la pandemia fue el abuelo de todos los desafíos. Pero tienes razón, nacimos de la adversidad y la crisis, ya sea el 11 de septiembre, que llevó a la bancarrota, atravesamos la recesión en 2008. Gran fusión, compramos Northwest e interrupciones, picos de combustible, guerras, ya sabes. , esto, esto es una industria…

Lev-Ram:Suena como un gran trabajo.

[Risa]

Bastián:Es genial si te gustan los desafíos.

Lev-Ram:Corre hacia el fuego, ¿verdad?

Bastián: Pero hay algo que decir al respecto. Sabes, hay razones por las que la gente hace estos trabajos. Y hay razones por las que la gente corre hacia los incendios y la gente que los apaga, es porque queremos marcar la diferencia. Y disfrutamos, y es emocionante cuando lo haces bien. Y sabemos que este servicio que brindamos, el transporte aéreo, es uno que con el tiempo se ha mercantilizado, ha sido golpeado. Y era solo que era solo un juego de precios para los consumidores. Y dijimos que queríamos hacerlo de otra manera. Queríamos que fuera algo en lo que la gente nos eligiera porque somos los mejores, no solo porque somos los más asequibles, y lo hemos logrado. Y eso fue probablemente lo más difícil de la pandemia. Habíamos llegado a la cima de nuestra industria, no solo en los EE. UU., sino a escala mundial, la más grande, la más rentable, la de mayor rendimiento, y luego COVID nos cortó las piernas. Y todos volvimos a cero de repente. Y diría que ese fue probablemente el momento más difícil de todas estas diversas crisis. Hubo varias semanas allí en las que estuve bastante deprimida. Ya sabes, es simplemente todo, y todo el trabajo de los últimos 15 años para crear. Ha vuelto no solo a tener que reconstruirlo, sino que ni siquiera sabía cómo iba a reconstruirlo frente a una pandemia global. Rápidamente me salí de eso. Me di cuenta de que no había un momento en los 100 años de historia de Delta Air Lines que fuera más importante para la persona que estaba sentada en el asiento que en ese mismo momento. Y me di cuenta de que no era una carga. fue una bendición Fue un privilegio liderar. Fue un honor tener esa elección y llevar a 100.000 personas a través del viaje de su vida. Y todos los días, me recuerdo qué honor es, qué oportunidad. Realmente creo eso. Hacer una diferencia importa. Y entonces, sí, no es para los débiles de corazón. Pero es algo por lo que obtengo una gran cantidad de alegría y recompensa, al ver la emoción de nuestra propia gente.

Murray: Hablando de no ser para los débiles de corazón, tiene su sede en el gran estado de Georgia, un poco más abajo de donde crecí, Chattanooga, Tennessee. Y ha estado en un par de peleas de alto perfil con la legislatura estatal republicana. Una cuando decidiste retirar un plan de descuento para las personas que viajaran a la conferencia de la NRA después del tiroteo en Parkland. Por otra parte, después de las elecciones, cuando la legislatura estatal aprobó un proyecto de ley de votación y usted tomó una posición pública en contra, muchas reacciones negativas. La gente te acusó de ser un "CEO despierto". La página editorial del Wall Street Journal ha saltado sobre su caso. ¿Por qué lo hiciste? ¿Qué has aprendido de ello? ¿Te arrepientes de haberlo hecho? ¿Lo harías de nuevo, si tuvieras que hacerlo? ¿Y luego podemos pasar de ahí a hablar sobre el estado de la política de nuestra nación?

Bastián: Bueno, estas no fueron decisiones cómodas, y no se tomaron en el impulso del momento. Quiero decir, una de las cosas que he aprendido, y creo que muchos de nosotros estamos aprendiendo, es que esto no es algo que simplemente decides hacer un día. No estamos capacitados para hacerlo, nuestro objetivo es mantenernos fuera de los titulares y no queremos ser vistos como políticos. Sinceramente, queremos que todos los clientes nos amen. Pero hay momentos en los que los valores que representa, en particular para sus propios empleados, importan. Y usted necesita ser su voz, ellos esperan que tenga voz en algunos asuntos que les preocupan profundamente. Y lo que he aprendido, Alan, es que no lo haces, si siempre tienes claro quién eres, qué valores representas, qué representa tu empresa, cuando llegan esos momentos, casi sientes que es apropiado hablar. arriba de la manera correcta. Y no, no me arrepiento. ¿Fue divertido? No, fue horrible, una experiencia horrible. ¿Aprendimos de ello? Por supuesto que aprendimos de ello. Pero apoyamos a nuestra gente, que era lo más importante. E incluso en nuestra gente, ya sabes, eso no es un apoyo universal. Hubo algunos desafíos dentro del grupo de empleados. Pero la legislación de derechos electorales, particularmente nuestra comunidad afroamericana, se sintió como un objetivo, y somos el empleador más grande de afroamericanos en el estado de Georgia. Y hubo una gran llamada para hacerles saber que, ya sabes, sus voces se estaban escuchando y que íbamos a tratar de hacer algo con eso.

Murray: Pero la pandemia puede haber sido un problema pasajero. Esto no es. Está creciendo. Tiene una palabra hoy, creo que tendremos un anuncio de un candidato a presidente que hará de las corporaciones del despertar una pieza central, si no la pieza central, de su campaña. Tiene fiscales generales, en numerosos estados de todo el país, que están tratando de atraer a las empresas a la refriega política, haciendo que sea imposible que usted se mantenga al margen aprovechando este tipo de oportunidades. ¿Qué debemos hacer al respecto? ¿Qué vas a hacer al respecto? Quiero decir, no puedes pasar tu tiempo peleando batallas políticas.

Bastián: Y yo no. Y yo no. Y no soy un político, y no busco hacer declaraciones políticas. Busco dirigir la mejor aerolínea que pueda y ser una voz para nuestra gente, ya sabes, cuando importa. Creo que la prueba de fuego en todo esto cuando miramos hacia atrás es cuando habla un CEO o un funcionario corporativo, ¿la gente se sorprende de la postura que tomó? Porque ahí es cuando surgen los verdaderos problemas, cuando la gente se sorprende y llama la atención. Si siempre estás hablando de lo que estás a favor, en comparación con lo que estás en contra, y cuando algo que está claramente en contra de lo que le has dicho a la gente una y otra vez, entonces es más, no es , nunca es fácil, pero al menos la gente puede entender esa perspectiva que le estás prestando. Pero cuando las personas salen y toman una postura, o cambian de postura, o a las personas les cuesta establecer la relación entre por qué tomaron esa postura y quiénes son y qué valores representan, ahí es cuando obtienes usted mismo en problemas.

Lev-Ram: Eso es realmente interesante, porque estoy seguro de que están observando de cerca lo que sucede con Disney, justo al lado de ustedes. Y esa prueba de fuego de la que hablas es una lente realmente interesante. Pero parece que, tal como lo estamos viendo con Disney, es muy difícil mantenerse al margen de la conversación, porque ahora hay mucho en juego y hay un caso comercial aquí. ¿Sientes que se ha vuelto más difícil permanecer fuera del diálogo?

Bastián: Yo no, no lo creo. Ya sabes, tienes que tener mucho cuidado antes de entrar en el diálogo, ya sabes, simplemente no arrojes el sombrero al ruedo, por así decirlo. Y yo, ya saben, creo que esto es algo y ustedes han informado sobre ello en el pasado, sobre la confianza y cómo los líderes corporativos son vistos con un nivel de confianza más alto que nunca. Y como resultado, sus clientes, sus empleados, ya sabe, la credibilidad, porque, ya sabe, se le considera algo objetivo sobre ciertos asuntos en comparación con los políticos que tienen una visión partidista. Ya sabes, tenemos que tener cuidado de proteger esa confianza, no a riesgo de, ya sabes, ser una voz de división o diferencia, sino ser una voz positiva de lo que somos. , y sigo diciéndole a la gente eso. Si somos positivos, y somos constructivos y tratamos de hacer una diferencia o tratamos de ser tan fuertes con los republicanos como con los demócratas, queremos que todos vuelen en Delta, y todos vuelan en Delta, estaremos bueno.

Murray: Otro tema que ha convertido en el centro de la misión de Delta es la sustentabilidad, y eso es difícil para una aerolínea. Quiero decir, no vamos a volar aviones eléctricos en el corto plazo, ¿verdad? Entonces, ¿cuál crees que es el camino a seguir? Quiero decir, durante un tiempo, usted y otras aerolíneas estaban comprando compensaciones, pero ¿algunas personas critican las compensaciones? ¿Son reales? ¿Eso realmente resuelve el problema? ¿Cuál cree que es el camino a seguir para Delta en materia de sostenibilidad?

Bastián: Oh, es un camino difícil. Estamos en una industria que está etiquetada como difícil de descarbonizar porque el combustible para aviones es el 95% de nuestra huella que creamos. Y no existe una alternativa a escala ni ningún tipo de asequibilidad con biocombustibles o productos de aviación sostenibles, incluso a mediano plazo. Entonces, como resultado, tienes que hacer todo. Ya sabes, son los nuevos motores. Tomaremos alrededor de 50 aviones nuevos este año, todos los cuales son entre un 20% y un 30% más eficientes en combustible que los aviones que retiramos. La gente no aprecia: retiramos en Delta más de 200 aviones viejos durante la pandemia. Hoy en día, el costo de volar le gusta por igual en términos de eficiencia de combustible como consumidor, un 6 % más de eficiencia de combustible cada consumo, todos los días en Delta que solo en 2019.

Murray:Pregunta rápida sobre eso: cuando los jubilas, alguien más los compra, ¿verdad?

Bastián: No no no no no NO NO. Tendemos a quedarnos con ellos hasta el final.

Murray:Por lo tanto, los está retirando seriamente del uso.

Bastián: Sí, somos dueños de estos aviones. No dejaremos que otra aerolínea los lleve. Entonces son más valiosos. Son más valiosos muertos que vivos para las piezas. Así que piense en un 6 % más de eficiencia de combustible, todo lo que tenemos, 200 millones de clientes al año. Ese es un paso significativo. Y cada año, mejoramos uno o dos puntos a medida que avanzamos. Así que esa es una gran declaración. Fue grandioso en la Ley de Reducción de la Inflación que finalmente tenemos el apoyo federal y el incentivo para invertir en el desarrollo de la aviación sostenible en términos de combustibles. Y el gran problema, hablo con todos los productores de energía, son buenos amigos y les encantaría invertir y desarrollar oportunidades para que tengamos un producto más sostenible. Simplemente no saben cómo las aerolíneas van a estar allí para ellos si invierten miles de millones de dólares para comprarlo porque no podemos pagarlo. Así que este es un lugar donde el gobierno marca la diferencia. Es el trabajo en las calles de rodaje. Así que cuando miras por la ventana de un avión en una pista, ves mucha actividad: remolcadores y automóviles y en Delta, nuestro objetivo es para fines de 2025, ser 50% eléctrico de todo lo que está en tierra y 100% electrificado para 2030 en tierra. Es la eliminación de plásticos a bordo de nuestra experiencia en cabina o en nuestros aeropuertos y nuestros clubes. Y entonces es una suma de todo en lo que estamos trabajando a largo plazo. Creo que el combustible de aviación sustentable tiene una oportunidad real, particularmente en los estados donde se puede tener acceso a los recursos. Uno de los problemas con los biocombustibles es que no transitan. No puedes ponerlo en una tubería, no va a ninguna parte. Por lo tanto, debe desarrollarlo cerca de donde está el uso de su mercado interno. Así que en Michigan, en Minnesota, en Georgia, tenemos grandes estados que están muy interesados ​​en desarrollar estos recursos y estas herramientas, y están brindando sus propios incentivos estatales además de algunos incentivos federales. Entonces, esto requerirá que todos se unan para crear un futuro mejor para todos nosotros.

Murray:¿Cree que es más probable que la solución a largo plazo sean los biocombustibles que algún tipo de combustible a base de hidrógeno?

Bastián: Sí Sí. Quiero decir, con el tiempo, ¿habrá hidrógeno en la ecuación? Sí. Pero probablemente esté hablando, como mínimo, de 25 años o más antes de que comience a ver una diferencia significativa. Ya sabes, simplemente no estamos, no tenemos los aeropuertos, no tenemos las capacidades de combustible. No tenemos las capacidades de almacenamiento en nuestros aviones. Estás hablando de una industria muy diferente en ese punto.

Lev-Ram: Un tipo de innovación muy diferente. Pero tuvimos a Reid Hoffman hablando recientemente sobre la IA generativa, y no creo que puedas hablar con un CEO hoy, Alan, sin mencionarlo. ¿Cómo lo estás pensando? Y sé que has usado IA y algoritmos durante mucho tiempo. Pero con la IA generativa, ¿hay nuevas aplicaciones? ¿Hay nuevas innovaciones para Delta?

Bastián: Sin duda habrá una gran oportunidad para nosotros. Creo que también estás hablando, muchos directores ejecutivos son un poco cautelosos acerca de intervenir demasiado rápido en esto, porque es un mundo del que no sabemos lo suficiente. También es un verdadero desafío para una aerolínea como Delta. Tenemos una larga historia con gran tecnología. Pero no estamos necesariamente diseñados para implementar esa tecnología. No tenemos nuestro tejido de nuestro propio marco en su lugar. Estamos en medio de una aplicación muy grande para mover las cosas a la nube con AWS, estamos a mitad de camino. Ese viaje se hará a finales del próximo año. Y así podremos ser mucho más ágiles en su uso. Así que no estamos interesados ​​en la IA generativa solo como un proyecto científico, ya sabes, creo que tenemos muchos otros proyectos científicos en los que podemos trabajar. Pero somos una de las primeras industrias que usa IA en el algoritmo. Para la fijación de precios, para la gestión de ingresos, operamos 5000 vuelos al día, y hay cientos de miles de vuelos que están disponibles para comprar en el transcurso de un año, donde la dinámica de precios está cambiando. Tiene acuerdos de lealtad, está usando SkyMiles, usando moneda, y todos esos datos y esa información son impulsados ​​​​por algoritmos.

Murray: Y también hemos tenido algunos incidentes de muy alto perfil de mala gestión de los equipos de programación. Entonces, ya sabes, asegurarnos de que las personas estén en el lugar correcto en el momento correcto, no en Delta, en otras aerolíneas, pero supongo que eso también es parte de eso.

Bastián: Nuestra estrategia digital, que significa diferentes cosas para diferentes personas, es probablemente la iniciativa más importante que tenemos en la empresa en este momento. Porque cuando piensas en una aerolínea, piensas en Delta, tenemos activos muy caros en nuestros aviones. Tenemos empleados muy caros, nuestros pilotos, nuestros mecánicos, nuestras tripulaciones. Estamos lidiando con muchas variables en el clima y las condiciones atmosféricas. Y nuestro horario de vuelo siempre está sujeto a algún tipo de cambio. ¿Y cómo llega a una optimización completa de la mejor solución para sus clientes, para sus accionistas, financieramente, para sus empleados, para poder equilibrar todas estas diferentes restricciones y variables que están sucediendo en tiempo real todo el tiempo en nuestra industria? Creo que hay un enorme valor en eso. Y vamos a ser muy cuidadosos para asegurarnos de que no empecemos a hacerlo, porque es algo nuevo y genial en comparación con entender realmente lo que estamos buscando crear. Pero creo que, en los próximos años, verán algunas aplicaciones realmente interesantes. Y no será solo tomar, sé que la gente habla bien, ya no necesitas agentes de reservas. Sí, habrá algunos, pero necesitamos agentes de reservas, porque a la gente le gusta hablar con la gente. Se sorprendería de la cantidad de llamadas que recibimos en nuestros centros de reservaciones de clientes que solo quieren escuchar que todo está a tiempo, que saben a dónde van, ya lo saben, pero solo quieren esa seguridad, y eso es parte del servicio que brindamos. . No hay ningún robot que pueda reemplazar el toque de un humano.

Lev-Ram: Hablando de personas, tengo un par de preguntas sobre este extremo. Y el primero es sobre la escasez que hemos visto que surge de COVID en lo que respecta a los pilotos y otro personal, pero creo que los pilotos es uno que es de particular interés. Y así, solo curiosidad por una actualización allí. Y luego, la segunda pregunta, tengo entendido que usted es la única aerolínea importante donde los asistentes de vuelo no están sindicalizados. Y nos encantaría saber un poco sobre eso y por qué es así. Por qué has mantenido eso. Hay mucho interés y atención en este momento, como saben, en los sindicatos con la huelga de escritores y los esfuerzos de sindicalización en las empresas de tecnología, que no hemos visto en el pasado. Así que pregunta de dos partes allí.

Bastián: Primera pregunta sobre pilotos y personal: Estamos en un buen lugar. Nos ha llevado varios años llegar al punto en el que nuestros pilotos están totalmente en posición. No fue un problema contratar pilotos. Tenemos muchos, muchos pilotos que quieren venir a Delta. Realmente ha sido el entrenamiento de pilotos. Cuando llegó la pandemia, una de las primeras cosas que hicimos fue que sabíamos que teníamos que hacernos pequeños rápidamente. Y así creamos una oportunidad de jubilación muy generosa para todos nuestros empleados, y tuvimos alrededor de 2,000 pilotos aprovechándolos. Teníamos en ese momento, teníamos 12,000 pilotos, y así es, una gran cantidad de nuestros pilotos se jubilaron. También sabíamos que para reemplazar a esos 2000 pilotos, íbamos a tener que capacitar a 12 000 pilotos para llegar allí, porque las personas que se jubilaron tienden a estar en la parte superior del peldaño de antigüedad. Las personas que entran están en la parte inferior. Cada persona llega y choca con otra, y hay un efecto de cadena de margaritas. Así que sabíamos que nos llevaría tres años alcanzar nuestra capacidad máxima. Esto se debe a que hay una cantidad limitada de dispositivos de entrenamiento y los simuladores son muy caros. Y las casas de la escuela son edificios de ladrillos con tu... no hay mucho que puedas hacer. No puedes entrenar pilotos, ya sabes, sentado en una computadora. Tienen que estar experimentando con un instructor. Así que estamos en ese punto, y estamos capacitados en todos los ámbitos, tenemos más de 25,000 personas nuevas que hemos incorporado en los últimos dos años, y están capacitados, están listos para comenzar. Va a ser un buen verano para ellos, y van a—están listos. Es nuestro Super Bowl.

Sobre los empleados: Delta siempre ha tenido una gran cultura con sus empleados. Ha tenido el mejor servicio. Ha tenido las mejores relaciones. Tiene la mejor participación en las ganancias. Tiene el mejor rendimiento. Creo que una de las razones es que tenemos una relación directa con nuestra gente. Tratamos bien a nuestra gente. Le digo a nuestra gente todo el tiempo, es nuestra responsabilidad cuidar de usted, no de otra persona, y cuanto mejor trabajo hagamos, mejor trabajo podrá realizar usted, ya sabe, para sus clientes. Y es una cultura de los empleados primero. Y somos la única aerolínea en nuestra industria que en gran medida no está sindicalizada. Tenemos a nuestros pilotos sindicalizados, pero eso es todo. Todos los demás, incluido el personal de tierra y los mecánicos, no están sindicalizados. Y han brindado el mejor desempeño, han obtenido la mejor paga, han obtenido las mejores recompensas, y mi objetivo es obsesionarme con cuidarlos lo mejor posible.

Lev-Ram: Hablamos anteriormente sobre algunos de los desafíos pasados ​​y las crisis que atravesó como director ejecutivo, y quería que compartiera con nosotros un poco sobre un sentido de, supongo, redención y regreso a casa en Salt Lake City. Si pudieras compartir esa historia brevemente.

Bastián: Es una hermosa historia. La empresa se declaró en bancarrota después del 11 de septiembre, y yo era el director de reestructuración de la empresa, así como el director financiero. Entonces, tuve que tomar muchas decisiones difíciles sobre cómo reducir las cosas. Tuvimos que recortar empleos, tuvimos que recortar salarios, tuvimos que recortar beneficios, tuvimos que recortar contratos para poder sobrevivir. Y uno de los contratos que se cerraron fue el de los derechos de denominación del Centro Delta en Salt Lake City, que habíamos puesto en 1990 cuando se construyó el centro. Tenemos un gran centro en Salt Lake City, tenemos una gran base de empleados, tenemos muchos clientes excelentes en Salt Lake City. Fue muy doloroso. Y debido a que la marca Delta es tan fuerte en esa comunidad, a pesar de que ya no se llamaba Centro Delta, durante años y años la gente lo llamaría Centro Delta. Siempre me sentí un poco mal por eso. Era como si no estuviera pagando por ello y la gente vendría a mí, así que ¿por qué no lo recuperamos? Y yo dije, bueno, ya lo llaman Centro Delta. No sé qué haría eso.

Lev-Ram:¿Por qué debemos pagar dinero?

Bastián: Precisamente. Pero cuando Ryan Smith, el propietario del Jazz, se hizo cargo del equipo hace varios años, y es amigo mío, empezamos a hablar. Le mencioné que si alguna vez había una oportunidad de recuperar el Centro Delta, estaría muy interesado en explorar eso. Y lo hicimos a principios de este año. Hicimos un trato para recuperar el nombre del Centro Delta. Cuando anunciamos eso en enero, que lo retiraríamos, y que habrá otra celebración en octubre cuando el nombre vuelva a estar afuera en la calle, la gente se emocionó. La gente te detenía en las calles. Los ujieres escucharon, y se fueron a casa y tomaron sus viejas insignias con el nombre de Delta Center y se las pusieron para esa noche. Ahí es donde las marcas, las corporaciones y los individuos marcan la diferencia. Entonces, la inversión que tenemos en esa comunidad es de miles de millones de dólares. Pero esto fue como la guinda del pastel.

Murray:Vas a hacer algunos juegos de baloncesto, ¿crees?

Bastián:Definitivamente voy a hacer algunos juegos de baloncesto.

Lev-Ram:¿Estás apoyando al Jazz la próxima temporada?

Bastián:Estoy apoyando al Jazz y debo tener cuidado, mi buen amigo Tony Ressler es dueño de los Hawks.

Murray:Sí, tienes que mirar...

Bastián:me gusta todo el mundo

Murray: Sigue así. Ed Bastian, gran conversación. Muchas gracias por tomarse el tiempo para estar en Leadership Next.

Bastián: Es bueno estar con ustedes. Gracias por tenerme.

Murray: Leadership Next está editado y producido por Alexis Haut. Nuestro tema es de Jason Snell. Nuestra productora ejecutiva es Megan Arnold. Leadership Next es un producto de Fortune Media.

Los episodios de Leadership Next son producidos por el equipo editorial de Fortune. Los puntos de vista y las opiniones expresadas por los oradores del podcast y los invitados son exclusivamente suyos y no reflejan las opiniones de Deloitte o su personal. Deloitte tampoco defiende ni respalda a ninguna persona o entidad que aparezca en los episodios.